Programas

1. LES VALEURS DE NID-DE-TER

2. La laïcité

3. Le refus de la discrimination

4. Répondre aux besoins des organisations communautaires à la base

5. Partager les valeurs humanistes reconnues à l’échelle planétaire, s’attaquer aux causes profondes de la faim et des autres problèmes sociaux

6. Respecter l’environnement

7. Promouvoir La bonne gouvernance citoyenne, la rigueur méthodologique

8. Développer la culture du partenariat et sa volonté de contractualiser des modes de coopération, à travers une relation d’aide et d’accompagnement qu’elle instaure auprès des personnes qui s’inscrivent dans une approche humaniste (l’intérêt porté aux autres) mais ancré dans des pratiques professionnelles

9. Avoir une volonté d’instaurer des lieux et des conditions propices à l’échange et à la socialisation avec les personnes accompagnées

10. Développer une capacité de déployer une force de travail (l’expertise) au profit de l’intérêt général et d’être une force de proposition et d’actions

11. Innover et expérimenter des réponses favorisant la prise en charge ou le soutien des personnes déshéritées

12.  

13. LA CULTURE D'ENTREPRISE DE NID-DE-TER

14.  

15. PROJETS /PROGRAMMES ALTERNATIFS DE DEVELOPPEMENT :

16.  

17. NID DE TER aura pour objet de créer et de sauvegarder, les conditions de vie équitable répondant aux aspirations fondamentales de l’homme dans la connaissance et les respects de l’environnement et de la nature , de rechercher, de favoriser et de réaliser des alternatives dans les domaines personnel, social, culturel, politique et économique

18. NI-DE-TER, se fera guider dans la recherche de cet objet par les principes du développement durable et de la démocratie dans une approche systémique. Aussi l’association se mettra toujours à l’esprit de la conciliation, le développement et les objectifs pour le développement durable (ODD) :

19. a) informer et sensibiliser toutes personnes aux problèmes de la déforestation ainsi que de promouvoir la reforestation

20. b) aider, par tous les moyens, le développement des projets et leur réalisation en vue de 

21. Développer l'effort des populations rurales dans la réduction du déficit en bois de service et d'énergie

22. c- atténuer la dégradation des systèmes de production agricoles dans toutes les régions du monde

23. d- développer une sylviculture appropriée aux zones arides

24. e - développer l’élevage, la pêche industrielle et artisanale

25. f- créer une banque populaire, en vue de satisfaire les besoins financier et matériels des couches défavorisées

26. g - asseoir une dynamique d'autopromotion villageoise durable fondée sur le développement intégré des terroirs, la participation entreprenante des bénéficiaires et la promotion d'une filière de commercialisation à l'échelle communautaire , régionale, nationale, internationale

27. - établir les structures nécessaires à une relève des projets pour qu'elles puissent continuer indéfiniment sans soutien extérieur (transfert de compétence et de technologie).

28.  

29. 2- Objectifs immédiats :

30.  

31. A- renforcer les capacités d'intervention du service forestier, consolider les acquis techniques des phases antérieures et suivre les actions de foresterie villageoise ;

32. B - consolider et développer les capacités d'autopromotion des populations rurales, et notamment des organisations féminines

33. D- créer des structures institutionnelles qui assureront la continuation des activités dans les terroirs cibles du projet après sa fin

34. E- sensibiliser les techniciens et les villageois à la nécessité de réaliser une sylviculture appropriée aux zones arides en privilégiant la qualité des produits et des techniques à tous les stades

35. F - leur apporter les moyens propres à subvenir à leurs besoins, notamment dans les domaines de l'eau, de la nourriture et de l'arboriculture

36. G - participer à la formation des animateurs, techniciens et cadres de développement

37. H- susciter toute étude, recherche et expérimentation en rapport aux projets en cours.

38. I - contribuer, par la collecte de fonds, à l'accroissement des ressources de de NI-DE-TER en vue de renforcer ses capacités d’intervention permanente.

39.  

40. 3- les moyens

41.  

42. En vue de permettre la réalisation des objectifs prévus plus haut, les moyens d'action de NI-DE-TER sont :

43.  

44. a) L’organisation et la structuration des organisations communautaires de base , en les rendant beaucoup plus professionnelles et structurées sur l’ensemble du territoire national , au profit de l’état , d’autres représentations dans le monde entier permettant un contact par tous moyen, avec le public et les autorités officielles, les collectivités territoriales, l'Éducation nationale et les autres ministères, les acteurs économiques et les médias, les relais et leaders d’opinion.

45.  

46. b) La conception, la réalisation, la publication de tous messages ayant notamment pour but de promouvoir le développement durable, par l'éducation au développement.

47.  

48. c) la recherche de subventions, et de tous concours financiers ou matériels en accord avec les valeurs de Ni-DE-TER.

49.  

50. d) L’organisation, la participation, à toutes manifestations et événements sous réserve qu’ils soient :

51.  

52. - les supports d’actions de solidarité ou de coopération, conformes aux politiques et objectifs de

53. NI-DE-TER, en accord avec les principes déontologiques régissant les activités des organisations de coopération au développement et à la solidarité internationale.

54.  

55. La création de petites et moyennes, industries, sociétés d’exploitation conformes à la législation sénégalaise, notamment à la loi régissant les lois et règlements au Sénégal

56. Pour la mise en œuvre de ces actions, NI-DE-TER peut recourir à des partenaires ou à des prestataires.

57.  

58. Dans ce contexte NI-DE-TER se propose, de mettre en place un grand programme socio-économique et culturel, en organisant ses acteurs à travers des échanges national, international, impliquant la diaspora et le monde

59. NOTRE IDENTITE :

60.  

61. QUI SOMMES-NOUS.

62.  

63. NIDETER EST une fédération d’organisations laïque, apolitique, non confessionnelle, qui a fédéré à l’échelle nationale, africaine, mondiale des acteurs de développement, organisations socio-professionnelles, en vue de promouvoir le développement économique, scientifique ET technologique

64.  

65. NOTRE VISION :

66.  

67. QUE VOULONS – NOUS

68.  

69. Développer l’entrepreneuriat rural et urbain, à travers le réseautage et l’accompagnement des organisations et individus, par des actions soutenues et encadrées à l’échelle des terroirs, inter- terroirs.

70.  

71. QUE POUVONS –NOUS

72.  

73. NOTRE MISSION :

74.  

75. PROFESSIONNALISER LES ORGANISATIONS ET ACTEURS DE DEVELOPPEMPENT A LA BASE, en les dotant de ressources, de compétences, en gestion technique et financière d’entreprises

76.  

77. 2 Missions, organisation, et ressources de NI-DE-TER

78.  

79. NI-DE-TER est une association de développement, à but non lucratif. Elle est apolitique et non confessionnelle, reconnue par la loi….

80. Son siège social fixé à Dakar

81. Pour les besoins des activités commerciales, un GIE portant le même nom, que l’association NI-DE-TER : GIE NI-DE-TER a été créé, pour couvrir les activités économiques, de production et de commercialisation, à l’échelle nationale, internationale

82.  

83. 2.1 Missions

84.  

85. NI-DE-TER a pour missions, la professionnalisation des acteurs de développement à la base, dont les objectifs escomptés, sont de lutter contre la pauvreté, l’insécurité alimentaire, aussi de contribuer à la souveraineté alimentaire, à travers le réseautage, des organisations de producteurs

86.  

87. NID-DE-TER est chargée de :

88.  

89. identifier des terres de culture, pour les besoins en exploitation agricole, maraichère, pastorale

90. Faciliter l’accès au financement

91. Identifier des projets porteurs dans les domaines, de l’agriculture, l’élevage, la pêche artisanale et industrielle

92. Produire et fournir des intrants et des semences agricoles

93. Créer des banques et/ ou magasins céréaliers, boutiques céréalières

94. Ouvrir des centrales d’achat et de ventes

95. Former et équiper les producteurs agricoles

96. Encadrer et suivre les producteurs

97. Faciliter l’écoulement des produits, à l’échelle nationale et internationale

98.  

99. 2.2 Organisation

100.  

101. L’association NI-DE-TER est dirigée par une assemblée générale, représentée par les délégués des terroirs, dont le nombre varie, en fonction de la taille et des activités du terroir

102. Un conseil d’administration est également élu, au sein de l’assemblée générale, il se réunit à l’intervalle de deux assemblées générales, pour le suivi des bonnes exécutions et des recommandations et orientations, données par l’assemblée générale, au cours de ses réunions annuelles

103.  

104. Un bureau composé de 08 membres, est élu au sein du conseil d’administration, il est chargé de la gestion et du suivi permanent des activités

105.  

106. Dans le cadre de la gestion de proximité des activités directement ou indirectement sur le terrain, il est institué, des commissions techniques de développement, dirigés par des responsables, qui disposent de compétences en gestion des ressources humaines, matérielles et financières

107.  

108. En matière d’infrastructures, NID-DE-TER se doit de se doter, d’un siège équipé de matériels et mobiliers de bureau, véhicules ainsi que de matériels informatiques, ceci rendu obligatoire pour son bon fonctionnement

109.  

110. En ce qui concerne les ressources humaines, elles sont au nombre d’une soixantaine, dont 12 personnes ont été cooptées, pour suivre, contrôler et évaluer les activités des organisations menées sur le terrain, il s’agit de ;

111.  

112. LA COMMISSION FORMATION, RENFORCEMENT DES CAPACITES ET DU DEVELOPPEMENT DURABLE

113. LA COMMISSION ENTREPRENEURIAT FEMININ

114. LA COMMISSSION EDUCATION

115. LA COMMISSION SOCIALE ET CULTURELLE

116. LA COMMISSION ECHANGES, COMMERCE

117. LA COMMISSION PECHE ARTISANALE ET INDUSTRIELLE

118. LA COMMISSION SECURITE ALIMENTAIRE, SOUVERAINETE ALIMENTAIRE

119. LA COMMISSION SANTE

120. LA COMMISSION PETITE ENFANCE, ORPHELINAT

121. LA COMMISSION BONNE GOUVERNANCE, ALPHABETISATION

122. LA COMMISSION ECONOMIE SOCIALE

123. Une équipe technique, multi- disciplinaire de 07 personnes sera recrutée

124.  

125. Les ressources de NI-DE-TER proviennent :

126.  

127. Des produits de la vente des cartes des membres

128. Des cotisations

129. Des contributions des membres

130. Des prêts, aides, subventions de l’état, partenaires techniques et financiers au développement, des collectivités territoriales

131. Des participations, aides et subventions, versées par les partenaires locaux au développement, de la coopération bilatérale et multilatérale

132.  

133. Les emprunts, crédits nécessaires, subventions, nécessaires au fonctionnement, et à l’accomplissement des missions de NI-DE-TER, doivent être autorisées, par l’assemblée générale sauf urgence, peuvent être exceptionnellement prises par le bureau exécutif national, ensuite soumises à l’appréciation de l’assemblée générale ou du conseil d’administration

134.  

135. 2.2 Cadre de planification stratégique

136. La vision DE NI-DE-TER en matière de développement territorial, tire sa source, des constats faits, des politiques publiques et privées mises en œuvre dans les collectivités territoriales, des échecs et/ou réussites, de la gestion des moyens mis depuis des décennies, à la disposition des organisations communautaires de base. Ces dernières dans la mise en œuvre des projets et programmes, qui continuent d’éprouver, d’énormes difficultés, à gérer les ressources

137. La vision de NI-DE-TER s’inspire également du désengagement progressif, de l’état dans les secteurs social et économiques de base : Agriculture, élevage, pêche, éducation, micro- finances, dont les acteurs de développement à la base, doivent s’impliquer davantage, pour appuyer l’état et les collectivités territoriales, pour la bonne gestion des ressources locales

138. Cette vision est articulée, autour de cinq (05) axes stratégiques : Formation, Renforcement des capacités - Sécurité alimentaire, Souveraineté alimentaire - Economie sociale et solidaire - Numérique - Axes transversaux : Genre/ Plaidoyer

139. VISIONS ET VALEURS :

140.  

141. La première composante de la vision de NI-DE-TER, est de lutter contre la pauvreté, et l’insécurité alimentaire, d’en faire une lutte permanente, auprès de l’état et des partenaires au développement, à travers la création de grandes entreprises rurales et urbaines

142.  

143. La seconde composante est de lutter, contre l’exode rural et l’immigration clandestine

144. La troisième composante, est de promouvoir les droits humains, sociaux et culturels, par tous moyens de lutter pour la bonne gouvernance, le contrôle citoyen et contre l’exclusion sociale

145.  

146. Ces trois composantes permettent de décliner la vision de NI-DE-TER, et de les traduire, en actions concrètes pour le développement endogène des terroirs

147.  

148. C’est dans ce cadre que s’inscrit également la mission de NI-DE- TER :

149.  

150. DEVELOPPER L’ENTREPRENARIAT RURAL ET URBAIN 

151.  

152. Former et renforcer les capacités techniques et entrepreneuriales, des acteurs économiques à la base

153. Développer les échanges entre les producteurs, en mutualisant leurs moyens humains, matériels et financiers

154. Faciliter les mises en relation, à l’échelle terroirs, inter-terroirs, international

155. Créer des chaines de valeur, à travers l’organisation des filières d’approvisionnement, de production, de transformation et de commercialisation des produits, à l’échelle nationale, internationale

156. Développer la production et la productivité agricole, par l’exploitation directe ou indirecte de vastes terres de culture

157. Créer des unités de transformation de produits agricoles, laitiers, halieutiques

158.  

159. Les principaux acteurs de la base, pour le développement des terroirs de NI-DE-TER

160.  

161. Les groupes cibles sont les différentes organisations communautaires de base, individus, sur lesquels NI-DE- TER va s’appuyer, pour réaliser ses projets et programmes, c’est notamment :

162. Les fédérations des femmes productrices et transformatrices

163. Les jeunes qualifiés dans les métiers de l’artisanat d’art et de métier et/ou de l’entrepreneuriat

164. Les jeunes cadres compétents, en quête d’emplois, dans les domaines de la science, de la technologie

165. Les organisations paysannes, de producteurs, d’éleveurs, pêcheurs

166. Les collectivités territoriales

167. Les citoyens

168. Les sociétés publiques et privées

169.  

170. Les réussites de la réalisation des objectifs stratégiques, et des moyens de mise en œuvre, reposeront en grande partie

171.  

172. D’une part.

173.  

174. Un réseautage des organisations à l’échelle des terroirs pilotes, en vue de permettre à NI-DE-TER de s’informer régulièrement de :

175.  

176. La disponibilité des matières premières, des produits, de leurs prix et les moyens d’acquisition

177. Les zones déficitaires et excédentaires en produits agricoles, semences

178. Les besoins en moyens humains, matériels et financiers

179. Les besoins en renforcement de capacités techniques et financières

180.  

181. D’autre part

182.  

183. LA mise en place d’un système de partenariat, avec d’autres organisations similaires : les membres pris individuellement ou collectivement, au plan national, international associant plusieurs acteurs du secteur informel, du secteur public comme privé, des collectivités territoriales, des ONG, bailleurs de fonds, des citoyens etc.

184.  

185. Ces partenariats donneront lieu à des accords de coopération : protocoles, conventions, signés par les différentes parties prenantes, dans les domaines suivants :

186.  

187. Les échanges de produits et de services

188. Les prêts, emprunts

189. Commandes de matériels et de produits

190. Fournitures de produits agricoles

191. Exécutions de marchés

192. Exploitations agricoles

193. Financements de projets

194.  

195. Diagnostic stratégique

196.  

197. Les principales opportunités sont :

198. L’adhésion des organisations des productrices, transformatrices, producteurs agricoles, paysans, éleveurs, de jeunes, de la diaspora à la vision de NI-DE-TER

199. La reconnaissance par les membres, de l’agriculture comme levier de développement

200. Le désengagement de l’état dans plusieurs secteurs socio-économiques de base

201. La disponibilité des terres, de l’eau, et de la qualification professionnelle des jeunes

202. L’organisation et la structuration des organisations faitières, au niveau des terroirs

203. La volonté politique de l’état à accompagner les organisations de femmes et de jeunes

204. L’adhésion de plusieurs ONG, organisations de la société civile dans la plateforme internationale de NI-DE-TER

205. La reconnaissance par l’état de l’association NI-DE-TER

206. La création du GIE NI-DE-TER pour couvrir les activités productrices et commerciales

207.  

208. Les contraintes et limites sont entre autres :

209.  

210. L’inexistence d’un bureau national équipé en mobilier et matériels de bureau, ordinateurs 

211. L’inexistence de matériels roulants, pour la coordination des activités nationales

212. Le non recrutement d’une équipe technique multi disciplinaire

213. Le manque de financements des projets et programme de développement

214.  

215. 3.3.2 Diagnostic interne : forces et faiblesse :

216.  

217. Les forces

218.  

219. Pour atteindre ses objectifs et réaliser ses ambitions, NI-DE-TER peut compter sur des atouts de taille que sont :

220.  

221. L’organisation et la structuration des membres, à l’échelle des terroirs, des organisations faitières de femmes productrices et transformatrices, de fédérations ou d’unions de producteurs, de jeunes cadres compétents, animés de la volonté, d’unir leurs moyens humains, matériels et financiers, pour booster le développement des terroirs

222. La mise à jour du fichier des organisations des terroirs, et professionnels de l’agriculture, de l’élevage, de la pêche artisanale et industrielle, des finances, de l’économie, de la santé 

223. L’expérience, l’expertise, l’engagement et le dynamisme des responsables des commissions techniques de développement

224.  

225. Les faiblesses

226.  

227. Les faiblesses sont :

228. L’absence des moyens d’intervention (ressources financières et matérielles)

229. L’absence de moyens logistiques

230. Les insuffisances des ressources financières

231. L’absence d’un siège équipé en mobiliers et matériels de bureau, matériels informatiques

232. L’absence d’un personnel technique recruté

233. Les principaux enjeux et défis :

234. L’autonomie économique et financière des organisations

235. Le développement durable et la pérennisation des actions et activités de développement

236. La création d’une dynamique organisationnelle et institutionnelle forte, à l’échelle nationale, internationale, aptes à accompagner, et insérer les femmes et jeunes dans les circuits de production :

237. Le développement de la production et de la productivité agricole

238. La création de petites et moyennes entreprises, industries locales, en fonction des ressources locales de chaque terroir

239. La mise en place de structures opérationnelles, aptes à lutter contre le sous-emploi, la pauvreté

240.  

241. 4.1 ORIENTATION STRATEGIQUE 1. : développer les capacités entrepreneuriales et de gestion technique et financière des organisations et individus

242.  

243. 4.1.1 OBJECTIFS STRATEGIQUES :

244.  

245. Cette orientation stratégique regroupe deux objectifs de manière générale, il s’agit de : 

246. D’agir sur les systèmes de production collective et individuelle, pour les adapter aux réalités du développement durable

247. D’agir sur les mauvaises pratiques et des mentalités, en développant le culte du travail et de la performance, en matière entrepreneuriale

248.  

249. OBJECTIFS SPECIFIQUES :

250.  

251. De manière spécifique les actions à entreprendre, devront être de nature à :

252.  

253. Améliorer la production et la productivité agricole, et l’adapter aux bonnes pratiques culturales saines et pratiques

254. Augmenter les rendements, par le développement de la production et de la productivité agricole

255. Développer les compétences, l’esprit entrepreneurial, en promouvant la gestion axée sur les résultats

256. Promouvoir l’auto évaluation et l’évaluation externe des organisations

257. Renforcer les capacités techniques et financières des organisations

258. Renforcer la coopération entre les réseaux de producteurs, à l’échelle inter-terroirs

259.  

260. 4.1.3 RESULTATS ATTENDUS

261.  

262. Le dispositif organisationnel et institutionnel, de NI-DE-TER et des organisations des membres, est mis en application, et leurs capacités techniques et financières sont renforcées, la pérennité de l’organisation est assurée

263. Les normes et procédures de gestion sont améliorées et la gestion transparente est promue au sein des organisations et des entreprises, au profit des membres et des citoyens

264. Une politique de bonne gouvernance associative et entrepreneuriale, est définie et appliquée, pour la bonne gestion des ressources

265. Une politique d’évaluation et d’auto évaluation est définie, et appliquée par les leaders des organisations et des chefs d’entreprises

266. Les responsables et présidents de commissions techniques des organisations, ont été formés, aux techniques de gestion économique et financière

267. Des réseaux de producteurs, ont été mis en place à l’échelle de tous les terroirs, et des échanges de produits et de services, permettent aux organisations de s’approvisionner et d’écouler leurs produits correctement

268.  

269. 4.1.3 ORIENTATATION STRATEGIQUE 2 : mettre en place une organisation capable d’assurer la mission de NI-DE-TER

270.  

271. 4.2.1 Objectifs généraux :

272.  

273. Il s’agit ici de renforcer les capacités organisationnelles et institutionnelles : capacités techniques, humaines et financières

274.  

275. Cela consiste à relever les défis de la mobilisation de l’ensemble des ressources, lui garantissant l’assurance de remplir sa mission et garantir l’autonomie et la pérennisation de l’association NI-DE-TER

276.  

277. 5 AXES STRATEGIQUES :

278.  

279. Les axes stratégiques sont les leviers d’intervention sur lesquels NI-DE-TER devra s’appuyer, pour réaliser les objectifs généraux et spécifiques des orientations qu’elle doit assurer, ainsi pour contribuer au développement durable, à la bonne gouvernance associative et entrepreneuriale, et bâtir une organisation forte, afin de lutter efficacement contre l’insécurité alimentaire, la pauvreté, NI-DE-TER conduira un changement dans le management, des organisations, créer une dynamique de rejet, des mauvaises pratiques de gouvernance associative, entrepreneuriale

280.  

281. Pour atteindre ces objectifs, NI-DE-TER a défini les axes stratégiques, tels que plus loin définis

282. STRUCTURE DU PLAN STRATEGIQUE

283.  

284. 4 La structure du plan stratégique

285.  

286. L’analyse du contexte de fonctionnement des organisations, leurs localisations par terroir, ainsi que de leur cadre institutionnel, ont permis au bout de 02 ans, de déterminer le cadre de la planification stratégique

287.  

288. A partir de ce cadre de planification stratégique, NI-DE-TER a défini les grandes orientations, qui vont lui permettre de remplir sa mission, du développement territorial, axé principalement, sur la formation, la production, les échanges de produits et de services, entre les terroirs au niveau national et international

289.  

290. Pour rester en grande ligne de ces orientations, Ni-DE- TER agira sur des leviers, pour une gestion efficace et efficiente des ressources :

291. La bonne gouvernance associative et entrepreneuriale

292. La dynamique, la compétence, ainsi que la professionnalisation des organisations communautaires de base et des individus

293. alimentaire, d’en faire une lutte permanente, auprès de l’état et des partenaires au développement, à travers la création de grandes entreprises rurales et urbaines

294.  

295. La seconde composante est de lutter, contre l’exode rural et l’immigration clandestine

296. La troisième composante, est de promouvoir les droits humains, sociaux et culturels, par tous moyens de lutter pour la bonne gouvernance, le contrôle citoyen et contre l’exclusion sociale

297.  

298. Ces trois composantes permettent de décliner la vision de NI-DE-TER, et de les traduire, en actions concrètes pour le développement endogène des terroirs

299.  

300. C’est dans ce cadre que s’inscrit également la mission de NI-DE- TER :

301.  

302. DEVELOPPER L’ENTREPRENARIAT RURAL ET URBAIN 

303.  

304. Former et renforcer les capacités techniques et entrepreneuriales, des acteurs économiques à la base

305. Développer les échanges entre les producteurs, en mutualisant leurs moyens humains, matériels et financiers

306. Faciliter les mises en relation, à l’échelle terroirs, inter-terroirs, international

307. Créer des chaines de valeur, à travers l’organisation des filières d’approvisionnement, de production, de transformation et de commercialisation des produits, à l’échelle nationale, internationale

308. Développer la production et la productivité agricole, par l’exploitation directe ou indirecte de vastes terres de culture

309. Créer des unités de transformation de produits agricoles, laitiers, halieutiques

310.  

311. Les principaux acteurs de la base, pour le développement des terroirs de NI-DE-TER

312.  

313. Les groupes cibles sont les différentes organisations communautaires de base, individus, sur lesquels NI-DE- TER va s’appuyer, pour réaliser ses projets et programmes, c’est notamment :

314. Les fédérations des femmes productrices et transformatrices

315. Les jeunes qualifiés dans les métiers de l’artisanat d’art et de métier et/ou de l’entrepreneuriat

316. Les jeunes cadres compétents, en quête d’emplois, dans les domaines de la science, de la technologie

317. Les organisations paysannes, de producteurs, d’éleveurs, pêcheurs

318. Les collectivités territoriales

319. Les citoyens

320. Les sociétés publiques et privées

321.  

322. Les réussites de la réalisation des objectifs stratégiques, et des moyens de mise en œuvre, reposeront en grande partie

323.  

324. D’une part.

325.  

326. Un réseautage des organisations à l’échelle des terroirs pilotes, en vue de permettre à NI-DE-TER de s’informer régulièrement de :

327.  

328. La disponibilité des matières premières, des produits, de leurs prix et les moyens d’acquisition

329. Les zones déficitaires et excédentaires en produits agricoles, semences

330. Les besoins en moyens humains, matériels et financiers

331. Les besoins en renforcement de capacités techniques et financières

332.  

333. D’autre part

334.  

335. LA mise en place d’un système de partenariat, avec d’autres organisations similaires : les membres pris individuellement ou collectivement, au plan national, international associant plusieurs acteurs du secteur informel, du secteur public comme privé, des collectivités territoriales, des ONG, bailleurs de fonds, des citoyens etc.

336.  

337. Ces partenariats donneront lieu à des accords de coopération : protocoles, conventions, signés par les différentes parties prenantes, dans les domaines suivants :

338.  

339. Les échanges de produits et de services

340. Les prêts, emprunts

341. Commandes de matériels et de produits

342. Fournitures de produits agricoles

343. Exécutions de marchés

344. Exploitations agricoles

345. Financements de projets

346.  

347. Diagnostic stratégique

348.  

349. Les principales opportunités sont :

350. L’adhésion des organisations des productrices, transformatrices, producteurs agricoles, paysans, éleveurs, de jeunes, de la diaspora à la vision de NI-DE-TER

351. La reconnaissance par les membres, de l’agriculture comme levier de développement

352. Le désengagement de l’état dans plusieurs secteurs socio-économiques de base

353. La disponibilité des terres, de l’eau, et de la qualification professionnelle des jeunes

354. L’organisation et la structuration des organisations faitières, au niveau des terroirs

355. La volonté politique de l’état à accompagner les organisations de femmes et de jeunes

356. L’adhésion de plusieurs ONG, organisations de la société civile dans la plateforme internationale de NI-DE-TER

357. La reconnaissance par l’état de l’association NI-DE-TER

358. La création du GIE NI-DE-TER pour couvrir les activités productrices et commerciales

359.  

360. Les contraintes et limites sont entre autres :

361.  

362. L’inexistence d’un bureau national équipé en mobilier et matériels de bureau, ordinateurs 

363. L’inexistence de matériels roulants, pour la coordination des activités nationales

364. Le non recrutement d’une équipe technique multi disciplinaire

365. Le manque de financements des projets et programme de développement

366.  

367. 3.3.2 Diagnostic interne : forces et faiblesse :

368.  

369. Les forces

370.  

371. Pour atteindre ses objectifs et réaliser ses ambitions, NI-DE-TER peut compter sur des atouts de taille que sont :

372.  

373. L’organisation et la structuration des membres, à l’échelle des terroirs, des organisations faitières de femmes productrices et transformatrices, de fédérations ou d’unions de producteurs, de jeunes cadres compétents, animés de la volonté, d’unir leurs moyens humains, matériels et financiers, pour booster le développement des terroirs

374. La mise à jour du fichier des organisations des terroirs, et professionnels de l’agriculture, de l’élevage, de la pêche artisanale et industrielle, des finances, de l’économie, de la santé 

375. L’expérience, l’expertise, l’engagement et le dynamisme des responsables des commissions techniques de développement

376.  

377. Les faiblesses

378.  

379. Les faiblesses sont :

380. L’absence des moyens d’intervention (ressources financières et matérielles)

381. L’absence de moyens logistiques

382. Les insuffisances des ressources financières

383. L’absence d’un siège équipé en mobiliers et matériels de bureau, matériels informatiques

384. L’absence d’un personnel technique recruté

385. Les principaux enjeux et défis :

386. L’autonomie économique et financière des organisations

387. Le développement durable et la pérennisation des actions et activités de développement

388. La création d’une dynamique organisationnelle et institutionnelle forte, à l’échelle nationale, internationale, aptes à accompagner, et insérer les femmes et jeunes dans les circuits de production :

389. Le développement de la production et de la productivité agricole

390. La création de petites et moyennes entreprises, industries locales, en fonction des ressources locales de chaque terroir

391. La mise en place de structures opérationnelles, aptes à lutter contre le sous-emploi, la pauvreté

392.  

393. 4.1 ORIENTATION STRATEGIQUE 1. : développer les capacités entrepreneuriales et de gestion technique et financière des organisations et individus

394.  

395. 4.1.1 OBJECTIFS STRATEGIQUES :

396.  

397. Cette orientation stratégique regroupe deux objectifs de manière générale, il s’agit de : 

398. D’agir sur les systèmes de production collective et individuelle, pour les adapter aux réalités du développement durable

399. D’agir sur les mauvaises pratiques et des mentalités, en développant le culte du travail et de la performance, en matière entrepreneuriale

400.  

401. OBJECTIFS SPECIFIQUES :

402.  

403. De manière spécifique les actions à entreprendre, devront être de nature à :

404.  

405. Améliorer la production et la productivité agricole, et l’adapter aux bonnes pratiques culturales saines et pratiques

406. Augmenter les rendements, par le développement de la production et de la productivité agricole

407. Développer les compétences, l’esprit entrepreneurial, en promouvant la gestion axée sur les résultats

408. Promouvoir l’auto évaluation et l’évaluation externe des organisations

409. Renforcer les capacités techniques et financières des organisations

410. Renforcer la coopération entre les réseaux de producteurs, à l’échelle inter-terroirs

411.  

412. 4.1.3 RESULTATS ATTENDUS

413.  

414. Le dispositif organisationnel et institutionnel, de NI-DE-TER et des organisations des membres, est mis en application, et leurs capacités techniques et financières sont renforcées, la pérennité de l’organisation est assurée

415. Les normes et procédures de gestion sont améliorées et la gestion transparente est promue au sein des organisations et des entreprises, au profit des membres et des citoyens

416. Une politique de bonne gouvernance associative et entrepreneuriale, est définie et appliquée, pour la bonne gestion des ressources

417. Une politique d’évaluation et d’auto évaluation est définie, et appliquée par les leaders des organisations et des chefs d’entreprises

418. Les responsables et présidents de commissions techniques des organisations, ont été formés, aux techniques de gestion économique et financière

419. Des réseaux de producteurs, ont été mis en place à l’échelle de tous les terroirs, et des échanges de produits et de services, permettent aux organisations de s’approvisionner et d’écouler leurs produits correctement

420.  

421. 4.1.3 ORIENTATATION STRATEGIQUE 2 : mettre en place une organisation capable d’assurer la mission de NI-DE-TER

422.  

423. 4.2.1 Objectifs généraux :

424.  

425. Il s’agit ici de renforcer les capacités organisationnelles et institutionnelles : capacités techniques, humaines et financières

426.  

427. Cela consiste à relever les défis de la mobilisation de l’ensemble des ressources, lui garantissant l’assurance de remplir sa mission et garantir l’autonomie et la pérennisation de l’association NI-DE-TER

428.  

429. 5 AXES STRATEGIQUES :

430.  

431. Les axes stratégiques sont les leviers d’intervention sur lesquels NI-DE-TER devra s’appuyer, pour réaliser les objectifs généraux et spécifiques des orientations qu’elle doit assurer, ainsi pour contribuer au développement durable, à la bonne gouvernance associative et entrepreneuriale, et bâtir une organisation forte, afin de lutter efficacement contre l’insécurité alimentaire, la pauvreté, NI-DE-TER conduira un changement dans le management, des organisations, créer une dynamique de rejet, des mauvaises pratiques de gouvernance associative, entrepreneuriale

432.  

433. Pour atteindre ces objectifs, NI-DE-TER a défini les axes stratégiques, tels que plus loin définis

434. STRUCTURE DU PLAN STRATEGIQUE

435.  

436. 4 La structure du plan stratégique

437.  

438. L’analyse du contexte de fonctionnement des organisations, leurs localisations par terroir, ainsi que de leur cadre institutionnel, ont permis au bout de 02 ans, de déterminer le cadre de la planification stratégique

439.  

440. A partir de ce cadre de planification stratégique, NI-DE-TER a défini les grandes orientations, qui vont lui permettre de remplir sa mission, du développement territorial, axé principalement, sur la formation, la production, les échanges de produits et de services, entre les terroirs au niveau national et international

441.  

442. Pour rester en grande ligne de ces orientations, Ni-DE- TER agira sur des leviers, pour une gestion efficace et efficiente des ressources :

443. La bonne gouvernance associative et entrepreneuriale

444. La dynamique, la compétence, ainsi que la professionnalisation des organisations communautaires de base et des individus

4.1 Orientations stratégiques 1 :

Cette orientation stratégique regroupe deux objectifs de manière générale, il s’agit :

• D’agir sur les mécanismes de gestion des ressources, et de les adapter aux bonnes pratiques de gestion économiques et financières, aptes à accroitre les revenus, pérenniser les acticités

• D’agir sur les hommes et les mentalités, en développant le culte de l’entrepreneuriat, et du rejet total du gaspillage des ressources, chez les leaders des organisations, les chefs d’entreprises, les populations

4.2 .2 Objectifs spécifiques :

De manière spécifique les actions à entreprendre devront être de nature à :

• Améliorer la production et la productivité agricole

• Accroitre les rendements

• Créer des emplois et des activités génératrices de revenus

• Renforcer la planification en promouvant la gestion axée sur les résultats

• Encourager le contrôle interne et externe, les auto-évaluations, les audits

• Renforcer les capacités techniques et financières

• Renforcer les échanges et la coopération, entre les membres des terroirs

• Exporter les produits agricoles :

4.2 Orientation stratégique 2

Une organisation, disposant d’un cadre institutionnel et organisationnel fort est mis en place, capable d’assurer la mission de NI-DE-TER, d’encadrer et d’accompagner les organisations socioprofessionnelles

Objectifs stratégiques :

De manière spécifique, les actions à entreprendre devront être de nature à :

• Améliorer le cadre institutionnel et organisationnel des organisations des terroirs

• Doter les organisations de moyens humains, matériels et financiers

• Disposer d’infrastructures, de matériels et d’équipements et de la logistique adaptée, pour l’appui, le suivi-évaluation des organisations des terroirs

• Instituer la gestion axée sur les résultats

Résultats attendus :

• Le dispositif organisationnel et institutionnel de NI-DE-TER est renforcé et la pérennité de l’organisation est assurée

• Les moyens d’intervention sont renforcés

5. Axes stratégiques

Les axes stratégiques sont les leviers d’intervention sur lesquels, NI-DE-TER va s’appuyer pour réaliser les objectifs généraux et spécifiques, des orientations qu’elle a formulées

Ainsi, pour contribuer à la promotion du développement durable et bâtir une organisation forte, afin de lutter contre la pauvreté, l’insécurité alimentaire, l’exode rural et l’immigration clandestine, NI-DE-TER devra conduire un changement dans le management des organisations privées, et créer une dynamique, pouvant également influer sur les organisations publiques, aussi de promouvoir la bonne gouvernance locale, et la bonne gestion des ressources

Pour atteindre ses objectifs, NI-DE-TER va utiliser les leviers suivants au bénéfice des organisations et des populations des terroirs

LA FORMATION ET LE RENFORCEMENT DES CAPACITES

LA SECURITE ALIMENTAIRE / LA SOUVERAINETE ALIMENTAIRE

L’ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE

LE NUMERIQUE

Les axes transversaux :

LA CULTURE- L’INTERCULTURALISME

LE GENRE /PLAIDOYER/LOBBYING

6. Cadre de mise en œuvre et de suivi-évaluation du plan stratégique

Le pilotage du plan stratégique est assuré par l’assemblée générale, le suivi et l’évaluation par le bureau exécutif national, le suivi du plan stratégique, l’exécution est assurée par la coordination des projets et programmes de développement

La coordination des projets et des programmes assurera :

• La coordination de la mise en œuvre

• La planification des actions

• L’évaluation de la performance

• Le suivi de toutes activités liées à la mise en œuvre et le suivi du plan stratégique

Le bureau exécutif national est chargé en étroite collaboration avec la coordination des projets et programmes de développement :

• Du recrutement du personnel technique salarié et de leur licenciement

• Le suivi rapproché des activités

• Le choix des cabinets indépendants en charge d’évaluer et auditer les projets et programmes de développement, à partir d’un appel d’offre

6 Le cadre d’audit, dévaluation interne et externe

En effet les évaluations ou les audits jouent un rôle important, pour mesurer l’atteinte des résultats poursuivis et des objectifs définis dans le plan quadriennal, ils seront faits par des cabinets ou par les membres à l’interne. Le cadre suivi-évaluation, audit internes et externes enseignent sur la gestion, le pilotage, la planification et le contrôle, le système d’information et l’évolution des programmes opérationnels

Ce cadre des audits et évaluations permettent :

• Fixer les objectifs

• Planifier la mise en œuvre des activités et l’utilisation des ressources

• Mesurer en analyser les écarts par rapport aux objectifs

• Faciliter la prise en charge des mesures correctives

Il comprend :

• Un cadre logique

• Un plan d’actions

• Un plan de communication

• Un cadre de mesure de rendement

• Un tableau de bord, pour le suivi-évaluation

• Un cadre budgétaire

Une coordination des projets et programmes est mis en place, elle assure la coordination de l’ensemble des activités du comité, sous la direction des responsables de commissions de développement

Cadre de suivi-évaluation

Il comprend l’ensemble des outils de suivi-évaluation et permet de communiquer sur les réalisations du plan stratégique

La mise en œuvre du plan exige une prise en compte d’un certain nombre de conditions de succès au sein de NI-DE-TER, et des différents partenaires techniques et financiers

• Au niveau de NI-DE-TER, le facteur clé de succès suppose des ressources humaines engagées et mobilisées autour des objectifs fixés par l’association

• Aussi, le succès de la mise en œuvre dépend d’une très forte adhésion et implication des organisations, des collectivités, des populations des terroirs

7. Facteurs clés de succès

8 Plan de communication

Plan de communication

La mise en œuvre du plan de communication intégré au plan stratégique aura pour rôle de :

• Créer une dynamique interne, pour une plus grande synergie dans la mise en œuvre des activités de communication de NI-DE-TER

• Favoriser le partage et l’appropriation du plan stratégique vis-à-vis des membres, et des partenaires techniques et financiers au développement

Pour atteindre ces deux objectifs de communication cités ci-dessus, le plan stratégique sera édité et diffusé sur l’ensemble des terroirs. Il sera organisé des séances de partage et d’échanges, avec les membres et partenaires au développement afin de mobiliser toutes ressources nécessaires à la réussite de l’exécution de ce plan stratégique

9. stratégies de mobilisation des ressources

La réussite de la mise en œuvre du plan stratégique de développement de NI-DE-TER, s’appuiera fortement sur la disponibilité des ressources appropriées à temps.

A ce propos, NI-DE-TER a adopté, des choix stratégiques opérés, une vision élargie de la mobilisation des ressources, axée principalement sur l’adhésion et l’implication de l’ensemble des organisations des terroirs, des partenaires techniques et financiers, pour lutter contre la pauvreté et l’insécurité alimentaire

NI-DE-TER continuera de mettre une démarche inclusive afin de fédérer, à l’échelle des terroirs, des acteurs de développement, organisations socioéconomiques de base, en étroite collaboration avec le secteur public et privé. La mise en œuvre de cette démarche depuis la création de NI-DE-TER a par ailleurs abouti, à une mobilisation des ressources humaines, et lui a permis de s’installer sur l’ensemble du territoire national, et mettre en place des fédérations d’organisations, l’organisation de formations pratiques

Il s’agit donc pour NI-DE-TER de capter les ressources nécessaires, pour consolider son leadership à travers un renforcement de son cadre organisationnel et institutionnel, ses capacités financières, infrastructurelles

Ainsi, la stratégie de mobilisation des ressources se basera sur les axes suivants :

• Mobiliser des fonds auprès des institutions financières et de formation de l’état

• Solliciter des prêts, aide à travers les subventions, des différents partenaires au développement, des bailleurs de fonds, ONG nationales et internationales

• Mettre en place des mécanismes d’autofinancement

10. Plan de financement

Le financement du plan stratégique est constitué de ressources internes et externes financières, nécessaire à la mise en œuvre des projets et programmes identifiés, ainsi qu’à la prise en en charge des dépenses de fonctionnement de NI-DE-Ter. Le budget nécessaire est préparé par le bureau exécutif national et la coordination des projets et programmes, et soumis à l’approbation de l’assemblée générale et prend en compte l’ensemble des orientations stratégiques 2022/2025. Ce budget sera élaboré provenant des cotisations des membres, prestations, volontaires, de l’état et des partenaires au développement

Le plan stratégique est le cadre normatif qui propose des options d’intervention et des solutions avec un budget axé sur les résultats, donc lié aux orientations stratégiques dégagées. Le cadre retrace les effets (à savoir le changement ou l’impact à court, moyen, et long terme et les extrants (représentant l’ensemble des résultats ayant été observés de la consommation des ressources et du déroulement des activités planifiées)

Ces différentes composantes nous permettent d’évaluer à priori la cohérence de l’intervention de NI-DE-TER, d’identifier correctement les enjeux et les questions d’évaluation et de proposer des indicateurs et des méthodes d’évaluation

L’analyse de ce budget permet de faire ressortir la logique de projection de la vision de NI-DE-TER à l’horizon 2024.

C’est donc un élément de cadrage qui ne sera exploité par NI-DE-TER, lors de l’élaboration des budgets annuels, sous le format « BUDGET PROGRAMME »